IA EM MODO "CHOVE, NâO MOLHA [ PARA [ R ADOPÇAO MO DERADA, IMPACTO MO ERADO Num contexto marcado por expectativas elevadas em torno da inteligência artifcial. as empresas estão a adoptá-la. mas a ritmo moderado. Assim. não é de estranhar que o impacto seja, também ele. moderado. Persistem OS desaños na atracção de talento. mas as empresas estão despertas para isso e a tentar endereçar (algumas) das barreiras. POR Ana Leonor Martins ma 64. edição do Barómetro Human Resources, exploram-se algumas das dinâmicas actuais da Gestão de Pessoas, focando-se em quatro pilares: a integração da inteligência artificial (IA) = desde o ritmo de adopção nos processos de recrutamento e gestão de talento às áreas em que poderá ser mais eficaz, passando pelo impacto e expectativas de retorno =; os desafios 5 na atracção de profissionais, nomeadamente de determinados perfis, e principais barreiras: as prioridades de investimento das empresas, neste âmbito: e ainda o papel estratégico do outsourcing, numa altura em que continua a ser um dos temas polémicos na revisão da lei laboral. Como habitualmente, cerca de 300 profissionais = maioritariamente gestores de Pessoas (75%), mas também presidentes (10%) e directores de Marca, Comunicação e/ou Marketing (15%) | = que compõem o painel de especialistas do Barómetro responderam ao questionário de 10 perguntas. Segue-se a análise dos resultados. Adopção, mas moderada A pergunta inicial, sobre “Qual o ritmo de adopção da IA nos processos de recrutamento e gestão de talento” nas organizações dos especialistas do Barómetro, revela desde logo um cenário de transição cautelosa, com a maioria dos inquiridos (39%) a admitir que é um ritmo moderado. Se juntarmos os 37% que assumiram ainda ser lento (16%), muito lento (14%) ou até inexistente (7%), ficamos com um total de 76%. Ou seja, em apenas 24% das empresas o ritmo é acelerado (21%) ou muito acelerado (3%), permitindo deduzir que, não obstante o entusiasmo tecnológico, há um hiato entre o hype e a realidade e que ainda não estamos perante uma verdadeira “revolução” da inteligência artificial. Passando para a adopção e tentando perceber “em que áreas/funções da Gestão de Pessoas a IA poderá ser mais eficaz” (sendo possível escolher-se até três opções), nota-se uma visão muito clara e inequívoca, distribuída no topo, de igual forma (67%) pelo Recrutamento e pela Formação e Desenvolvimento. Há, assim, um consenso no “core” operacional (processamento de grandes quantidades de dados, como na triagem de cv) e também de desenvolvimento (de que serão exemplo a personalização de percursos de aprendizagem ou cursos das mais diversas temáticas à distância de um clique). Surge depois, a uma distância de 23 pontos percentuais (p.p), a Gestão de Talento (44%) e, a completar o pódio, a Comunicação Interna (35%). Olhando para o espectro oposto, com 0% surgem a Diversidade e Inclusão, Bem-estar e... Liderança. Estes da-dos podem ser reveladores dos temas em que os especialistas identificam uma “fronteira ética” ou a exigência de “toque humano”. Já numa área muito assente em dados e cálculos como a de Compensação e Benefícios, o valor surge relativamente baixo (23%), sendo que para 14% dos inquiridos a IA será útil e eficaz em todas as áreas (e ninguém considera que não é útil em nenhuma área). Um dos grandes receios relacionados com a IA tem a ver com a possibilidade de substituição do humano pela máquina. Por outro lado, é legítimo que as empresas que estão a investir em tecnologia, esperem não só melhoria da produtividade, mas também redução de custos, isto é, maior eficácia e eficiência. Assim, perguntámos ao painel do Barómetro Human Resources se “enfrenta pressão para reduzir equipas, baseada em expectativas de retorno da utilização de IA”. E aresposta surge peremptória, não parecendo haver - pelo menos para já - motivo para alarme. A grande maioria das organizações (61%) afirma não enfrentar qualquer pressão para reduzir as suas equipas devido à implementação da IA, o que significará que está a ser encarada mais como uma ferramenta para potenciar a capacidade humana (augmentation) do que para substituir pessoas (automação). Ainda assim, não será de subestimar os 39% que admite que sim, estão a sofrer pressão para reduzir equipas , para 28% a pressão ainda é “pouca”, 9% diz ser “moderada” e 2% afirma que a pressão é “bastante”. Procurando resumir ao essencial - e “o impacto da IA no dia-a-dia das organizações” dos próprios, de inexistente a muito elevado, onde se situa? Mantemo-nos no registo “moderado”, sendo esta a resposta de 35% dos inquiridos, tantos quantos os que reconhecem ser “reduzido”, resultando num total de 70%. Já 25% afirma ser. já “elevado” (16%) ou “muito elevado” (9%), com apenas 5% a assumir ser “muito reduzido”. Nenhum dos especialistas diz não haver impacto e também nenhum revela não estar a usar IA. A escassez de competências (técnicas) e os salários em foco Perante este cenário, percebe-se que a inteligência artificial ainda não está a tirar a pressão daquele que tem sido identificado pelo painel deste Barómetro como o principal desafio da Gestão de Pessoas: a atracção e fidelização de talento. E OS dados comprovam que continua a ser um desafio, mas, também ele, “moderado”, para uma maioria de 39%, que assim classifica o “nível de dificuldade da sua organização na atracção de talento, actualmente”. Mas para 40% dos inquiridos, o nível de dificuldade é “elevado” (33%) ou “muito elevado (7%). Só para 9% a dificuldade é reduzido, com 12% a ressalvar que só sente dificuldade de atracção de talento em perfis muito específicos. Sem estranheza, nenhum inquirido afirma não sentir dificuldade de atracção de talento, nem que a dificuldade é “muito reduzida”. Em relação àquela que os especialistas identificam como a “principal barreira/dificuldade para contratar talento qualificado”, mais uma vez, surgem duas em ex-aequo, cada uma com um terço da percentagem (33%): a escassez de competências técnicas e a falta de competitividade salarial. A escassez de pessoas é apontada por 16% dos inquiridos, enquanto 14% destaca a escassez de competências humanas. Ninguém põe a “culpa” na pouca atractividade da marca ou no fraco employer branding, nem na ineficiência do processo de contratação, e só 2% identifica a não existência de fit cultural. E o que será que as empresas estão a fazer para contornar estas barreiras? “Em quais áreas mais têm trabalhado/ investido, recentemente”, perguntou-se aos especialistas. Coerentes com as dificuldades identificadas anteriormente na atracção de talento (e podendo escolher três opções), perto de metade dos inquiridos (49%) está a investir prioritariamente nos salários benefícios, seguindo-se a aposta na liderança (39%), e fechando o pódio com três vertentes com igual preponderância (35%): cultura, propósito, reputação e ética; desafio, conteúdo do trabalho, desenvolvimento da carreira e formação; e políticas de bem-estar. Entre as áreas menos relevantes para as empresas dos inquiridos, em termos de investimento, actualmente, estão a diversidade e inclusão (9%), atrás da segu-rança e estabilidade (12%) e do ambiente de trabalho (16%). A sustentabilidade e a responsabilidade social (30%) e os modelos de trabalho e flexibilidade, de espaço e tempo (28%), surgem “no meio”. Alavanca de flexibilidade Para fechar esta 64.a edição do Barómetro Human Resources, o foco no outsourcing. Questionando os inquiridos se as suas organizações estão a recorrer, actualmente, a serviços de outsourcing, 91% afirma que sim, mas, destes, 49% apenas pontualmente, enquanto 42% fá-lo “de forma estruturada e regular”. Só 7% não recorre nem prevê recorrer , a outsourcing e 2% não usa, mas está a considerar fazê-lo. As áreas em que as organizações mais recorrem (ou considerem recorrer) aos serviços de outsourcing, destaca-se claramente a de Tecnologias de Informação, com 63%. Em segundo, mas a grande distância (33%, menos 30 p.p), surge Facilities e Serviços Gerais e, em terceiro, os Contact Centers/Atendimento ao Cliente (30%). As áreas menos relevantes para a terceirização de serviços são, de acordo com o painel dos especialistas do Barómetro Human Resources, a de Recursos Humanos (14%), Financeira Contabilidade (16%) e Logística e Produção (ambas com 19%). Apenas 2% das empresas não recorrem a outsourcing, mostrando a relevância da actividade para o tecido empresarial e que é uma realidade consolidada em Portugal. Entre as principais razões para recorrer ao outsourcing também há grande consenso, com 70% dos inquiridos a identificarem a “maior flexibilidade operacional e gestão de picos de actividade” e 58% o “acesso a competências especializadas”. A “redução de custos” surge em terceiro, mas a distância considerável do primeiro (23%, ou seja, 47 p.p). Em síntese, os dados da 64.8 edição do Barómetro Human Resources mostram moderação em relação à inteligên-cia artificial (na adopção e impacto), que há escassez de talento qualificado, que as empresas estão a investir na melhoria dos salários e benefícios e que o outsourcing é uma importante ferramenta de flexibilidade. Ao longo desta análise, partilhamos também os comentários - na primeira pessoa - de seis especialistas do painel do Barómetro Human Resources, que destacam os resultados mais relevantes desta 64.8 edição. 64.5 EDIçaO IA em modo "chove. não molha” para adopção moderada impacto moderado A grande maioria das organizações (61%) afirma não enfrentar qualquer pressão para reduzir as suas equipas devido à implementação da IA. OpInião A IA sozinha não resolve tudo Rui Teixeira Country manager do ManpowerGroup . «E comum ouvirmos, hoje, a narrativa de que a inteligência artificial vai transformar radicalmente a Gestão de Pessoas. Mas os dados ainda mostram outra realidade: 39% dos especialistas apontam uma adopção moderada e 35% indicam impacto diário apenas moderado ou reduzido. O desafio não é a tecnologia, mas como a integramos nas empresas e na força de trabalho. Hoje, a IA concentra-se no recrutamento e na formação (67%), sobretudo em tarefas operacionais, como triagem e matching de cv ou conteudos de learning. Optimizamos processos, mas não transformamos decisões. O verdadeiro valor está na integração da IA e da capacidade humana. ? isso exige antecipar necessidades de talento, mapear competências críticas e apoiar mobilidade interna: uma abordagem estratégica. O problema agrava-se num contexto de escassez de talento: 33% apontam falta de competências técnicas e Olitrac 2 a competitividade salarial. sto evidencia m decalinhamento entro oforta e procura, que a IA sozinha não resolve. A prioridade deve continuar a ser requalificação continua e desenvolvimento interno, a par da actuação ao nível do salário, das Lideranças e da cultura. Factores claramente identificados nas respostas do Barómetro. No final, a vantagem competitiva não estará na adopção da IA, mas na forma como esta é integrada na estratégia de talento com uma abordagem ao serviço de decisões mais inteligentes, preditivas e centradas nas pessoas. E isso que distingue quem acompanha a mudança de quem a lidera.» OPInião Sobre o nível de dificuldade que as organizações enfrentam actualmente na atracção de talento.. Vítor Silva Area director of Human Resources Portugal do InterContinental Lisbon . «os resultados deste 64.0 Barómetro reforçam uma evidência cada vez mais clara na Gestão de Pessoas: a atracção de talento deixou de ser um tema exclusivamente operacional para assumir um papel estratégico nas organizações o facto de a maioria das respostas se concentrar entre os níveis "moderado" e "elevado" demonstra que, embora as empresas consigam ainda responder às suas necessidades, o esforço necessário para o fazer é hoje significativamente maior. Este contexto reflecte uma mudança estrutural no mercado de trabalho, onde os profissionais assumem uma posição mais exigente e selectiva. A proposta de valor ao colaborador ganha, assim, centralidade não apenas ao nivel da compensação, mas também em dimensões como flexibilidade, propósito, desenvolvimento de carreira e bem-estar. As organizações que continuam a apostar exclusivamente em abordagens tradicionais de recrutamento tenderão a enfrentar maiores difculdades. Por outro lado, o facto de 12% das empresas referirem desafios apenas em perfis muito especificos evidencia um desalinhamento crescente entre as competências disponiveis e as necessidades do negócio, sobretudo em áreas mais técnicas e especializadas. Este ponto reforça a importancia de estratégias integradas de reskiLling e upskilling, bem como de uma maior proximidade entre empresas e ecossistemas de talento. Importa também destacar que a relativa baixa expressão do nível "muito elevado” (7%) pode indicar uma maior maturidade das organizações na forma como gerem o talento, nomeadamente através do reforço da marca empregadora e de práticas mais ágeis e personalizadas de atracção. Neste enquadramento, a Gestão de Pessoas é chamada a assumir um papel cada vez mais holístico: não basta atrair, é fundamental criar experiências consistentes e diferenciadoras ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador. A retenção, o engagement e o desenvolvimento interno tornam-se. assim, pilares indissociáveis de uma estratégia eficaz, num mercado em rápida evolução e onde o talento continua a ser um dos principais factores de vantagem competitiva.» OPInIÃO Avanços com cautela e alguma resistência Inês Madeira Directora de Capital Humano do Grupo FHC . «As respostas ao 64.5 Barometro Human Resources dividem-se quanto à efcácia da aplicação da IA na Gestão de Pessoas. Ainda assim, uma percentagem significativa (67%) identifica o Recrutamento e a Formação & Desenvolvimento como as áreas em que a IA poderá ser mais efcaz. seguindo-se a Gestão de Talento (44%) e a Comunicação Interna (35%). Por outro lado regista-se ausência de respostas nas áreas da Diversidade e Inclusão do Bem-Estar e da Liderança. Esta ausência de respostas pode levar-nos a reflectir sobre alguns aspectos: a menor associação da IA a temas relacionais ou mais "humanos". preocupações éticas, nomeadamente ao nivel da privacidade de dados e da ainda limitada regulamentação; ou. simplesmente, o facto de serem areas com menor maturidade na recolha e estruturação de dados que suportem soluções de IA. Voltando ao recrutamento. é relevante cruzar estes resultados com os dados sobre a adopção de IA nos processos de recrutamento e de gestão de talento nas organizações: 39% dos inquiridos refere um ritmo moderado. enquanto 30% aponta ritmos lentos ou muito lentos. Este contraste sugere que. apesar de se reconhecerem beneficios no uso de IA e de ferramentas que agilizem processos (em particular no recrutamento) a implementação nas organizações continua a avançar com cautela e alguma resistencia Por fim. 61% dos inquiridos refere que não enfrenta pressão para reduzir equipas com base na expectativa de retorno da utilizacão de IA. Este dado está alinhado com evidência recorrente na literatura e em estudos de mercado. que indicam a IA SObretudo como um factor de aumento de efciência e agilidade, complementando o trabalho das pessoas, mais do que as substituindo.» Para 70% dos inquiridos, o impacto da IA no seu dia-a-dia nas suas organizações é “moderado” 35%) ou “reduzido” 35%). OPInIÃO Adoptamos a narrativa antes de adoptarmos a tecnologia Catarina Tendeiro People & Organization senior director da Hovione . «Se a inteligência artificial gerara enormes ganhos de produtividade. devemos esperar que as empresas estejam a adoptar massivamente IA nos processos de RH. correcto? Nesse caso. a revelacão de que apenas 39% das organizações admitem uma adopção moderada nos processos de RH e de que apenas 3% a classificam como muito acelerada deve fazer-nos pensar. Ao escrever este texto com ajuda de IA já é um exercicio que me faz interrogar: estamos a adaptar-nos para um modelo de futuro, assegurando maior agilidade, e libertando equipas para tarefas de maior valor acrescentado? Sera que as empresas europeias, que trabalham com um contexto legal e regulatório mais rigoroso do que as congéneres dos EUA e China conseguirão adaptar-se ao ritmo de concorrentes de outra geografias? Temos a consciência, e creio que a vontade de tirar partido da IA 67% reconhece que a IA sera eficaz no Recrutamento e na Formação duas funções criticas, especialmente em sectores onde o talento é escasso e vantagem competitiva fundamental, e nas quais se observam case-studies disruptivos na adopção de IA. Mais: 61% afirma não sentir pressão para reduzir equipas com base no retorno da IA. Significa isso que estamos a preparar equipas para trabalhar com IA e criar mais valor. ou que estamos apenas numa "zona de conforto" e pouco atentos à mudança? A questão que permanece: temos um desafio pela frente, que não é apenas de adopção de tecnologia, mas de a usar em funções criticas para o negócio e para a estratégia de cada empresa.» A escassez de competências técnicas ea falta de competitividade salarial são as principais barreiras à contratação de talento qualificado. OPInIão Transformar o progresso em oportunidade Pedro Rocha e Silva Managing director da LHH | DBM . «Em Portugal, muitos gestores continuam a sentir que o impacto da inteligência artificial é moderado, quase silencioso. Há curiosidade, mas também cautela, como se o verdadeiro alcance desta transformação ainda estivesse por revelar. Acredita-se que o verdadeiro efeito ainda está para vir e que. para já, não há grande pressão para reduzir pessoas nem sinais claros de substituição de funções. Mas talvez este seja precisamente o momento de ganhar consciência: a IA não veio para substituir o talento humano. Veio para o potenciar, ampliar a nossa capacidade de pensar, criar e decidir com maior clareza, abrindo espaço para que as pessoas se concentrem no que mais importa: a estratégia, a empatia. a liderança. O que antes parecia tecnologia distante é hoje uma aliada capaz de libertar tempo. simplificar processos e abrir caminho à criatividade e ao pensamento estratégico. Num pais onde o capital humano é reconhecido como o maior activo das organizações, a força está em unir saber e inovação. As organizações que conseguirem inspirar as suas equipas a aprender, a adaptar-se e a ver a IA como parceira, não apenas como ferramenta, serão as que transformarão o futuro em oportunidade. Não se trata de temer o progresso, mas de o liderar, com confiança, propósito e humanidade.» opinião Quando a lei acompanha o ritmo do mercado Ana Cardeira Directora de Recursos Humanos da Quinta do Lago . «Numa actualidade em que se discute a eliminação da limitação na legislação laboral ao recurso do outsourcing.cabe-nos reflectir enquanto "operários" da realidade laboral do impacto real da medida. De acordo com o Barómetro. 91% das organizações já recorrem ao outsourcing. seja regularmente (42%) ou pontualmente (49%). ? fazem-no não apenas por custos (que surgem apenas para 23%), mas sobretudo por flexibilidade operacional (70%), acesso a competências especializadas (58%) e foco no core business (21%), Por outro lado, IT, Facilities, Contact Centers e Operações Administrativas são áreas onde as organizações já externalizam para garantir agilidade e qualidade, Ou seja, uma ferramenta de eficiencia, flexibilidade e acesso a competências e não um instrumento de precarização. Num Num contexto contexto de de transformação transformação digital, escassez de talento e necessidade de resposta rápida ao mercado. impor barreiras rigidas à reorganização interna limita a competitividade das empresas portuguesas. Portugal compete hoje por investimento, projectos e talento num mercado global. Legislações demasiado rigidas tendem a empurrar o investimento para fora do pais. não por falta de mãn-rle-ohra maq por ausência do foxihilidade organizacional. Cabe aos RH assegurar governação, transparência e alinhamento estratégico, criando mecanismos transparentes de gestão e controlo, assentes numa cultura de ética e maturidade organizacional, não devendo o legislador bloquear instrumentos de efciência por receio de abusos residuais. Um mercado laboral moderno exige flexibilidade, dinamismo e capacidade de mobilizar talento onde ele é mais valioso. A lei deve acompanhar essa evolução, não condicioná-la.» Quase todas as empresas (91%) recorrem ao outsourcing e a principal razão é a maior flexibilidade operacional e a gestão de picos de actividade. BAROMETRO Painel Alexandra Almeida Ferreira. PLMJ Alexandra Andrade Adecco Alexandra Brandão, Santander Alexandra Sequeira Carvalho, Netjets Ana Basilio Boehringer Ingelheim Ana Caiola. BP Ana Cardeira. Quinta do Lago Ana Corte-Real, Porto Business School Ana Gama Marques, Altice Ana Gomes Makro Ana Herrero, Leroy Merlin Ana Maria Lopes, Carris Ana Petrucci Intelcia Ana Porfirio, Jaba Recordati Ana Portela, Neves de Almeida Ana Ribeiro Soares, Jeronimo Martins Ana Rita Lopes. Grupo Nabeiro , Delta Cafés Ana Rita Loução, Tranquilidade Ana Salomé Martins, Symington Family Estates Ana Santos. Grupo Visabeira Ana Sofa Soares, Mobileum Ana Sousa Farfetch Ana Verissimo Vodafone Ana Vicente Sonae Sierra Anabela Carvalho, Luz Saude Anabela Silva BP Andre Borralho Grupo Constant André Ribeiro Pires. Multipessoal Andreia Rangel Synopsis Antonia Cadillon Lactogal Antonio Henriques, CH Consulting Arménio Rego, Catolica Porto Business School Aurélio Caldeira Delphi Beatriz Perez. Ferring Pharmaceuticals Carla Caracol Grupo Proman Carla Cristina Caracol Rádio Renascença Carla Gama, Allianz Carla Gouveia Healthychange Carla Marques, Intelcia Carla Pombeiro, Sumol+Compal Carla Dahaia nerca Groiin Carla Silva, Gupo Dreammedia Carlos Sezões, Darefy Carlos Figueiredo, STEF Portugal Carolina Lopes. Lidergraf Catarina Azevedo KPMG Catarina Conceição Silva Capgemini Catarina Fernandes, Sonae MC Catarina Graça, Claranet Portugal Catarina Horta, Novo Banco Catarina Tendeiro Hovione Catarina Vieira Barbot Catia Baptista, Feedzai Catia Martins, LOréal Internacional Catia Reis Grupo Nabeiro , Delta Cafes Célia Carrasqueiro, Verallia Clara Celestino Hovione Clara Raposo, Banco de Portugal Clara Trindade, LOréal Clãudia Ferreira, Novartis Cláudia Dias Gomes, Inoweiser Claudia Monteiro RAR Conceição Martins, Angelini Conceição Martins, Euronext Conceição Zagalo, Grace Cristina Carvalho BMW Dalila Ribeiro Martins, TAP Air Portugal Daniela Catarina Rodrigues Carreira, SCML Delia Gonçalves, Generis Diogo Alarcão Edgar Santos Renault Eduardo Caria. Ageas Eduardo Correia Credibom Eduardo Mendes, Brave Generation Academy Elisa Bernardo Phzer Elsa Carvalho WTW Elsa Cruz Turismo de Portugal Estela Rocha, The Navigator Company Eunice Antunes. Sanofi Fernanda Barata de Carvalho Fernanda Correia, Norauto Filipa Carajabille, Boehringer Ingelheim Fernando Neves de Almeida, Boyden Filipa Drumond Bene Farmaceutica Filipa Esteves, Capgemini Filipa Ferreira. Talkdesk Filipa Moreno Ayvens Filipa Figueira, Merck Francisca Matos Fiveg Francisco Viana, CGD Frederico Rodrigues, Tecnovia Gonçalo Rebelo de Almeida. Vila Gale Hoteis Henrique Pulido, Brisa Hugo Rosado RTP Ilda Ventura Hovione Onês Amaral PHC Software Inés Calhabeu, Siemens Mobility Portugal Onês Candido, EDP Inês Castro, Worten Inês Madeira. Grupo FHC Onês Pimentel, Arrow Global Inés Vacas Rumos Inês Zenha, PLMJ Isabel Barros. Sonae MC Isabel Borgas. NOS Isabel Dinis Esegur Isabel Furtado TMG Isabel Heitor, ANA , Aeroportos de Portugal Isabel Moco, Universidade Europeia Isabel Moises. Secil Jaime Morais Sarmento Pine Cuiffs Janine Alves. Sogrape Joana Couto PRIO Energy Joana Ferreira Onyria Resorts Joana Lança Coelho Adecco Joana Lino, Bosch Joana Lopes. PHC Software Joana Marques. Sheraton Joana Pita Negrão. Dils Joana Queiroz Ribeiro, Fidelidade João Duque, ISEG João Guerreiro. Sovena Jorge Figueiredo, Grupo Nabeiro , Delta Cafés Jorge Lopes, Rumos José Bancaleiro Stanton Chase José Luis de Carvalho José de Mello Saude Josê Reis Rocha. KWD Automotive Jose Verissimo, ISEG Luis Ferreira, Allianz Luis Martins Sogrape Luis Monteiro, Mota Engil Luis Roberto, Rede do Empresãrio Luis Sitima. Odgers Berndtson Luisa Pestana Vodafone Madalena Caldeira, Gomez-Acebo & Pombo Madalena Rei de Sa. JP Sa Couto Mafalda Lobo Xavier, Sonae Manuel Oliveira. Sanitana Marco Costa, Exclaimer Marco Serrão, Galp Margarida Calado NTT Data Margarida Cardoso Tabaqueira Margarida Nãpoles. NOS Margarida Pêgo. Jerónimo Martins Margarida Pena, Cofdis Maria Alexandra Martins, Câmara Municipal de Matosinhos Maria Alexandra Pires, Xerox Maria Antonia Cadilhe Universidade do Porto Maria da Glória Leitão Cuatrecasas Maria da Gloria Ribeiro AMROP Maria de Fatima Gonçalves, Cork Supply Maria do Rosãrio Rocio Estradas de Portugal Maria do Rosãrio Vilhena, Nestle Maria João Antunes, ABANCA Maria João Gouveia, BNP Paribas Maria João Martins My Change Maria José Graça, Wygroup Maria Kol Microsoft Maria Lourenço. Bayer Maria Teresa Caiado PWC Mariana Canto e Castro Randstad Portugal Mario Castro Ford Marisa Garrido, IAPMEI Marisa Raposo. Radio Comercial Marisia Giorgi Pingo Doce Marlene Silva Tranquilidade Marta Amador Schréder Hyperion Marta Ferreira, Faurecia Marta Maia. Jeronimo Martins Marta Rocha Sociedade Central de Cervejas e Bebidas Marta Roque, Aralab Matilde Coruche, Norgine Mauricio Marques, Natixis Miguel Pina e Cunha. Universidade Nova de Lisboa Miguel Salema Garção, Grupo Your Miguel Sardo Nobre Monica Povoas. Ageless Portugal Monica Rosendo, Accenture Nadia Sousa, Real Hotels Group Nelson Brites, Gupo Nov Nelson Pires, Jaba Recordati Nuno Cardoso Filipe. Banco BPI Nuno Fernandes. Odgers Berndtson Nuno Ferreira Morgado, PLMJ Nuno Gonçalo Simões, PwC Nuno Moreira da Cruz. Catolica Lisbon Nuno Prata. SCML Nuno Ribeiro Ferreira. Floene Nuno Rodrigues. Roca Nuno Troni. Gi Group Holding Patricia Calvario Teleperformance Patricia Cristovão, SAP Patricia Durães, CTT Patricia Fernandes, Montepio Patricia Pereira, Konica Minolta Patricia Valente. Farminvest Paula Arriscado Toyota Paula Baptista, Hays Paula Carneiro, EDP Paula Castelão, The Navigator Company Paula Cordeiro, Blue & Green Paula Moreira, Banco BiG Paula Ribeiro Albuquerque. Grupo Media Capital Paula Sequeiros, ANF Paulo Barreto Crédito Agricola Paulo Bastos Simoldes Paulo Jorge. Nobre Paulo Jorge Silva SIVA Paulo Pisano, Booking Paulo Santos Renova Pedro Brito Nova SBE Pedro Fontes Falcão Iscte Executive Education Pedro Henriques, Siemens Pedro Jorge Silva, Autoridade da Concorrencia Pedro Magarreiro, Galp Pedro Ramos, Keeptalent Pedro Raposo, Banco de Portugal Pedro Ribeiro Super Bock Group Pedro Rocha e Silva. DBM Portugal Pedro Rocha Matos Korn Ferry Pedro Rocha Pires, Fujitsu Ramon OCallaghan, Porto Business School Raquel Leitão Tecnimede Raquel Neves Altice Regina Dias Grupo Your Ricardo Martins, Cegoc Ricardo Nunes, Bring Global Ricardo Parreira. DUA Software Ricardo Peres. A Bola Ricardo Santos, BA Glass Rita Baptista. CIMPOR Rita Cadillon, Cegid Rita Pereira, Frulact Rita Tavora. IKEA Rita Xavier Mercer Rodrigo Simões de Almeida. Mercer Rui Alves BI4ALL Rui Andrade. Vieira de Almeida & Associados Rui Cabrita. EDP Rui Fiolhais, Wellow Group Rui Maia Xpand IT Rui Mendes Costa. AdP àguas de Portugal Rui Paiva, We Do Rui Teixeira, Manpower Group Rui Valente Garrigues Salome Ferreira Camara Municipal do Porto Sandra Correia Cepsa Sandrine Teixeira, Lidl Portugal Sara da Fonseca, Santander Sara Silva LOréal Serafm Gonçalves. LeYa Silvia Simões, BIAL Sofa Mendoça McDonalds Sofa Miranda. Grupo Casais Sonia Santos Rovensa Sonia Vasconcelos. Novabase Susana Ferreira, Philips Susana Silva, El Corte Ingles Susana Sousa, Roland Berger Tânia Nunes, Vodafone Tãnia Rodrigues, GrandVison Teresa Copio. Dom Pedro Hotels Teresa Freitas EY Teresa Rodrigues, Tempus Tiago Brandão, Super Bock Group Valter Ferreira, Cãmara Municipal de Lisboa Vanda Brito Gi Group Holding Vanda de Jesus. iCapital Vanda Vieira, Ordem dos Psicologos Portugueses Vanessa Lindeza, Viagens Abreu Vasco Falcão, Konica Minolta Vera Batista TAP Air Portugal Vera Rodrigues, Sonae Veronica Soares Franco Pestana Ana Leonor Martins