RANDSTAD EMPLOYER BRAND RESEARCH 2026 O QUE O TALENTO REALMENTE) QUER E O QUE DEFINE O EMPREGADOR IDEAL? A 11.2 edição do estudo Randstad Employer Brand Research, lançada este mês, alerta para discrepâncias entre aquilo que os profissionais mais valorizam na escolha de um empregador ideal e a forma como avaliam os empregadores actuais. 0 salário e os benefícios competitivos são o critério mais importante na escolha de um empregador ideal, mas também o atributo pior avaliado nos empregadores actuais, onde "ocupam o último lugar na avaliação”. Esta disparidade é crítica num contexto em que “uma remuneração demasiado baixa é o maior motivo para deixar o empregador actual”, seguida pela falta de progressão na carreira e por desafios no equilíbrio vida-trabalho. Embora a segurança no emprego e o ambiente de trabalho apresentem melhor alinhamento entre expectativas e realidade, os três principais drivers que fazem os profissionais ficarem evidenciam um desfasamento estrutural entre o que o talento valoriza e o que as organizações efectivamente entregam.Segue-se a análise detalhada dos resultados do Randstad Employer Brand Research (REBR) 2026.O o factor mais importante para um empregador ideal é a oferta de salário e benefícios competitivos Salário e benefícios competitivos são o principal factor para a satisfação e retenção de talento. Seguem-se um bom equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, oportunidades de progressão na carreira, um ambiente de trabalho agradável e a segurança no emprego. Ao combinar recompensas tangíveis com experiências de trabalho quotidianas, estes cinco factores são as alavancas centrais para os empregadores aumentarem a satisfação e retenção de talento.Os empregadores têm um bom desempenho em áreas como a segurança no emprego e o ambiente de trabalho agradável, mas existem lacunas evidentes. A maior lacuna situa-se no salário e benefícios, que é o factor mais importante (particularmente para OS Millennials e Geração x), mas que regista a pior classificação na avaliação dos empregadores. Existem também lacunas na progressão na carreira e no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, embora sejam significativamente menores em comparação com o salário e benefícios.Para a maioria dos factores, a importância aumenta com a idade e o nível de escolaridade. Geracionalmente, a avaliação dos actuais empregadores é mais favorável entre a Geração z em comparação com o talento mais velho em 7 dos 12 factores, incluindo 4 dos 5 principais: salário e benefícios (49% vs. 39%), progressão na carreira (50% vs. 41%), equilíbrio entre vida profissional e pessoal (59% vs. 52%) e ambiente de trabalho agradável (65% VS. 51%).Os homens, de uma forma geral, avaliam o seu empregador actual de forma mais favorável do que as mulheres, enquanto as mulheres dão maior ênfase aos factores de um empregador ideal. Neste âmbito, a tecnologia de ponta é a excepção, uma vez que é mais importante para os homens.O Um bom ambiente de trabalho é o maior impulsionador para um equilíbrio saudável entre a vida profissional e pessoal Também para a segurança no emprego, o salário e benefícios fiáveis são o factor mais forte, seguido pelo reconhecimento do desempenho e continuidade da carreira, e pela estabilidade organizacional e financeira. Embora o ranking seja bastante consistente entre ge-rações, há diferenças: o talento mais jovem acredita que a aprendizagem, o desenvolvimento e a empregabilidade, bem como uma comunicação transparente e fidedigna, contribuem mais para a segurança no emprego; já o talento mais velho inclina-se mais para o reconhecimento do desempenho, a estabilidade organizacional e financeira e uma cultura de empresa forte.Um bom equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é o segundo factor mais importante para um empregador ser ideal. os elementos-chave que melhoram significativamente este equilíbrio são um bom ambiente de trabalho, tempo de descanso e recuperação e modelos de trabalho flexíveis, destacando a importância de modelos centrados óno colaborador. O talento mais velho considera o apoio à saúde e bem-estar, bem como o apoio social e familiar, algo mais importante, enquanto o talento mais jovem dá mais importância ao tempo de descanso e recuperação. Estas diferenças geracionais indicam a necessidade de políticas personalizadas que atendam a necessidades específicas no que toca ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal.Os benefícios secundários, tais como benefícios de carreira e desenvolvimento, de estilo de vida e trabalho flexível, de reforma e segurança financeira, licenças e tempo de descanso, e de saúde e bem-estar, são altamente valorizados. Surpreendentemente, não existem grandes diferenças entre gerações sobre quais os benefícios secundários mais valorizados, com a excepção de que o talento mais velho enfatiza a importância dos benefícios de reforma e segurança financeira.O Uma remuneração demasiado baixa é o maior motivo para deixar o empregador actual, especialmente para mulheres e talento digital A percentagem de profissionais que mudaram de emprego é semelhante à do ano passado, enquanto a intenção de mudar de emprego diminuiu ligeiramente.O principal motivo de saída é a remuneração demasiado baixa, seguido pela falta de oportunidades de progressão na carreira e por desafios óno equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Isto é digno de nota, uma vez que o salário e benefícios, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e a progressão na carreira são os três drivers mais fortes ao avaliar um empregador ideal. Embora os empregadores actuais apresentem um desempenho abaixo do esperado nestes aspectos, a mudança de emprego não aumentou no último ano, o que sugere que as condições do mercado externo ou a aversão ao risco estão actualmente a sobrepor-se a estas expectativas não atendidas dos colaboradores.Os principais motivos para deixar um empregador actual são bastante consistentes entre gerações, embora existam algumas diferenças notáveis: a Geração x tem maior probabilidade de sair por não ser recompensada de forma equitativa devido a certas características (26%), em comparação com a Geração z (20%) e OS Millennials (22%). Por outro lado, a Geração z tem maior probabilidade de sair devido à falta de investimento em tecnologia e inovação (16%), em comparação com OS Millennials (12%) e a Geração X (10%).As diferenças entre homens e mulheres são mais acentuadas. As mulheres deixam o seu empregador atual com mais frequência devido a uma remuneração demasiado baixa (53% vs. 47%), desafios no equilíbrio vida-trabalho (44% vS. 38%) e ambiente de trabalho negativo (31% vs. 27%). Inversamente, os homens saem mais frequentemente devido à falta de investimento em tecnologia e inovação (14% vS. 9%) e à falta de contributo para o ambiente ou para a sociedade (7% vS. 5%).. São usados vários canais para procurar trabalho, como portais de emprego, Linkedln, contactos pessoais, redes sociais e agências de recrutamento O comportamento de procura de emprego difere entre gerações. â medida que a idade aumenta, os serviços públicos de emprego (como o IEFP) e os contactos pessoais são utilizados com maior frequência. Inversamente, à medida que a idade diminui, o Google (for Jobs) e as aplicações de IA são mais utilizados. Talvez ao contrário das expectativas, as redes sociais são utilizadas a níveis semelhantes em todas as gerações.Notavelmente, a maior utilização de certos canais não se traduz necessariamente em maiores taxas de sucesso nesses mes-mos canais. A maioria dos empregos é encontrada através de portais de emprego e contactos pessoais, seguidos pelo LinkedIn e pelos serviços públicos de emprego. As redes sociais e as agências de recrutamento são canais com relativamente menos sucesso na procura de emprego. No geral, a Geração z e OS Millennials têm mais sucesso a encontrar emprego através destas plataformas do que a Geração X.O Netempregos é o portal de emprego mais utilizado e apresenta também ataxa de sucesso mais elevada no que toca ao talento encontrar trabalho. Seguem-se O Indeed.come o Sapo Emprego, mas com uma taxa de sucesso muito inferior. Olhando para os canais de redes sociais, o Facebook e o Instagram têm as taxas de utilização e de sucesso mais elevadas. O Facebook é utilizado com maior frequência por profissionais mais velhos, enquanto o Instagram é mais utilizado pelo talento mais jovem.A maioria dos talentos à procura de emprego considera o contacto presencial importante durante a sua procura de emprego. A sua importância é a mesma tanto para explorar oportunidades como para candidatar-se a empregos, destacando a necessidade de interacção humana ao longo de todo o processo. . âs expectativas centrais são partilhadas entre as várias especializações, mas a entrega varia. O talento digital sente-se mais satisfeito com o seu empregador actual Entre as várias especializações, os principais factores na avaliação de um empregador ideal são consistentes, mas a sua importância relativa varia. Em média, o talento profissional dá mais importância a todos os factores em comparação com o talento operacional, situando-se o talento digital entre os dois.Especificamente, o talento profissional e o digital dão mais importância ao salário (71% vs. 64%), ao equilíbrio entre a vida profissional e pessoal (70% VS. 59%) e à facilidade de acesso ao local de trabalho (42% vs. 32%).De um modo geral, o talento digital avalia o seu empregador actual de forma mais positiva, particularmente no que toca ao salário (45% vs. 40%), conteúdo de trabalho interessante (68% Vs. 53%), equilíbrio vida-trabalho (68% vs. 53%), oferta de igualdade de oportunidades (69% vs. 56%), ambiente de trabalho agradável (64% vs. 54%), facilidade de acesso ao trabalho (74% vS. 59%) e tecnologia de ponta (61% vs. 40%). Parece que o talento digital é mais bem servido pelo seu empregador actual e/ou que a sua adequação ao ambiente de trabalho é maior em comparação com as outras especializações.Para o talento digital, certos aspectos são factores mais fortes na melhoria do equilíbrio vida-trabalho do que para outras especializações. Modelos de trabalho flexíveis (49% vs. 40%), uma carga de trabalho gerível (43% vs. 34%) e a facilidade de acesso ao trabalho (38% vs. 26%) são drivers mais fortes para eles, enquanto o apoio social e familiar é mais forte tanto para o talento operacional como para o profissional (24% VS. 13%).O talento operacional foi o que mais mudou de empregador (15% vS. 10%) e o que tem maior intenção de o fazer (24% vS. 17%) em comparação com o talento profissional. O talento di-gital situa-se entre as outras duas especializações, tanto na mudança efectiva como na intenção de mudar. PRINCIPAIS DRIVERS âs 5 principais razões pelas quais os profssionais escolhem um empregador Salário e benefícios é o principal factor na escolha de um empregador em Portugal, seguidos de perto pelo equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, a progressão na carreira e um ambiente de trabalho agradável. A segurança no emprego surge logo a seguir, apresentando uma diferença ligeiramente maior. As diferenças relativamente pequenas entre os principais factores sugerem que o talento valoriza uma oferta equilibrada que combine remuneração, a experiência diária e oportunidades de evolução na carreira, em vez de depender apenas de um único atributo. As mulheres, de uma forma geral, consideram mais factores como importantes do que os homens, particularmente a igualdade de oportunidades, o equilíbrio vida profissional-pessoal e um ambiente de trabalho agradável.. Prioridade relativa dos principais drivers (gráfico 1) Não obstante o salário e os benefícios se destacarem como o factor consistentemente prioritário, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e as oportunidades de progressão na carreira seguem de perto, tornando-se também expectativas não negociáveis e não meros factores de diferenciação.Embora um ambiente de trabalho agradável e a igualdade de oportunidades sejam importantes para a maioria do talento, é menos provável que sejam priorizados quando surgem cedências (trade-offs), indicando que são vistos como fundamentos esperados e não como factores decisivos de escolha.Alguns factores com menor importância global, como a segurança no emprego, são priorizados de forma mais vincada por quem os valoriza. Isto reforça a necessidade de uma abordagem personalizada que tenha em conta as necessidades, preferências e circunstâncias individuais.Como é que os profissionais avaliam o seu empregador actual versus o ideal? (tabela 1 e 2)Os empregadores obtêm pontuações elevadas em termos de segurança no emprego, correspondendo às expectativas entre gerações.A segurança no emprego é factor mais valorizado nos actuais empregadores e garante um forte alinhamento com o perfil do empregador ideal, onde se posiciona entre as cinco principais prioridades. Da mesma forma, um ambiente de trabalho agradável está amplamente alinhado entre os actuais e os ideais empregadores, indicando que este driver é razoavelmente assegurado.Pelo contrário, os outros três factores que compõem os cinco principais critérios na avaliação de um empregador ideal não se encontram entre os pontos fortes dos empregadores actuais, o que indica que estas áreas não estão a ser bem trabalhadas. Especialmente o salário e benefícios, que ocupa o último lugar na avaliação dos empregadores actuais. A progressão na carreira é outra área onde não estão a satisfazer as necessidades do talento. Por último, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é o segundo critério mais forte de um empregador ideal, mas ocupa apenas o sexto lugar entre os empregadores actuais, sugerindo que ainda há margem de progressão neste campo. ANaLISE APROFUNDADA DOS PRINCIPAIS DRIVERS Elementos que reforçam um forte sentido de segurança no emprego (gráfico 2) Embora os factores que criam um forte sentido de segurança no emprego sejam consistentes entre gerações, o ênfase dado a cada um deles difere. O talento mais jovem, particularmente a Geração z, tem maior probabilidade de associar a segurança no emprego a uma comunicação transparente (43%) e à aprendiza-gem, desenvolvimento e empregabilidade (38%). Em contrapartida, as gerações mais velhas dão maior importância à continuidade da carreira, à estabilidade e à cultura da empresa.Homens e mulheres, de uma forma geral, priorizam os mesmos factores que contribuem para o sentido de segurança no emprego, mas as mulheres tendem a dar um pouco mais de ênfase ao salário (66% vS. 62%) e a práticas de emprego justas e consistentes (38% vs. 34%), ao passo que os homens consideram uma cultura de empresa forte mais importante (22% vs. 13%).Os benefícios secundários mais importantes (gráfico 3) Os benefícios secundários são universalmente considerados altamente importantes pelos profissionais portugueses, independentemente da categoria de benefício.A análise de subgrupos mostra poucas diferenças geracionais, destacando-se a Geração x e OS Baby Boomers como a principal excepção.Os Baby Boomers e a Geração x dão maior importância global aos benefícios secundários, particularmente à reforma e segurança financeira (91% vs. 84%), carreira e desenvolvimento (89% vS. 85%) e conforto e conveniência no local de trabalho (86% vs. 82%) em comparação com a Geração z e Millennials.No geral, os benefícios secundários tendem a ser mais importantes para as mulheres.Elementos que fortalecem o equilíbrio entre vida profissional e pessoal (gráfico 4) Um bom ambiente de trabalho e o tempo de descanso e recuperação impulsionam o equilíbrio entre vida profissional e pessoal para (mais de) metade do talento português. No que toca a manter um equilíbrio saudável entre a vida profissional e pessoal, o talento prioriza factores práticos e estruturais, tais como tempo de descanso suficiente, flexibilidade de horários e uma carga de trabalho gerível, em detrimento de elementos mais subjectivos, como o estilo de liderança, o apoio social ou o apoio à saúde e bem-estar. Isto demonstra que o equilíbrio vida-trabalho é moldado primariamente por políticas e condições de trabalho diárias, e não tanto por iniciativas culturais ou de desenvolvimento mais abrangentes.As diferenças nas prioridades de equilíbrio entre vida profissional e pessoal parecem ser motivadas pela fase da vida e não pela geração: o talento mais jovem (até aos 35 anos) dá um ênfase relativamente maior a uma carga de trabalho e expectativas geríveis (38% vs. 33%), enquanto o talento mais velho (-35 anos) prioriza a saúde e bem-estar e o apoio social e familiar (25% vS. 20%).O Tendência no trabalho remoto Cerca de 3 em cada 10 profissionais (em parte) trabalham a partir de casa, enquanto a maioria dos talentos não pode trabalhar a partir de casa ou o empregador não permite.Em Portugal, cerca de 7 em cada 10 profissionais trabalha de forma 100% presencial ou em funções onde o trabalho remoto não é possível, evidenciando que o acesso ao trabalho remoto ainda é maioritariamente mais moldado pelo design do trabalho do que pela preferência.As diferenças entre gerações reflectem o acesso e não a procura. Os talentos mais jovens têm ligeiramente mais probabilidade de trabalhar total ou parcialmente remotamente, enquanto as gerações mais velhas ocupam funções onde o trabalho remoto não é considerado possível (31% vs. 29%).As diferenças de género são mínimas, com homens e mulheres a relatarem níveis muito semelhantes de trabalho remoto e presencial. . Comportamento de mudança de emprego ao longo do tempo (gráfico 5) No último ano, a intenção de mudar de emprego (-1%) diminuiu ligeiramente, enquanto o comportamento real de mudança de emprego (+0%) manteve-se estável.Quais as razões mais importantes para sair? (gráfico 6) A remuneração demasiado baixa surge como a razão mais frequentemente citada para o talento deixar o empregador actual.Uma remuneração demasiado baixa é seguida pela falta de oportunidades de carreira e pelo mau equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Estes aspectos são também os mais valorizados no perfil ideal do empregador, evidenciando que estes factores são inegociáveis: se não forem cumpridos, o talento provavelmente irá sair, tornando-os essenciais para a retenção.Notavelmente, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal tem maior importância para as gerações mais jovens (42% VS. 38%), ao passo que o facto de não serem recompensados de forma equitativa (26% vS. 21%) e a má reputação (12% vS. 9%) têm maior relevância para a Geração x e para OS Baby Boomers. Relação com a situação actual (tabela 3 e 4) Para reter talento, os empregadores portugueses precisam de melhorar os salários, as oportunidades de crescimento na carreira e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.Os empregadores portugueses estão a ter um desempenho muito inferior nestas áreas, aumentando a probabilidade de o talento deixar o seu emprego actual.A má gestão é outro forte motivo para o talento deixar os empregadores e ocupa o oitavo lugar na avaliação dos empregadores actuais, destacando uma lacuna a colmatar para que os empregadores melhorem a retenção.Em contraste, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal e um ambiente de trabalho negativo são também razões importantes para a saída, no entanto, os empregadores portugueses actuais são geralmente bem avaliados nestes factores, sugerindo um melhor alinhamento com as expectativas de talento. A ANALISE DE. Isabel Roseiro Directora de Marketing e Comunicação da Randstad Portugal POR Ana Leonor Martins Quais as principais conclusões que destaca do REBR deste ano? O Randstad Employer Brand Research 2026 reafirma uma hierarquia de prioridades muito clara e consolidada para os portugueses, em que o salário (68%), o equilíbrio vida-trabalho (67%) e a progressão de carreira (65%) formam a base das expectativas.Quais as principais diferenças em relação a anos anteriores? o que distingue os resultados deste ano é uma maior prudência. Embora a vontade de mudar de projecto se mantenha presente, a intenção de concretizar essa mudança baixou ligeiramente. Isto indica que o talento está mais reflexivo e menos disposto a arriscar sem garantias sólidas de que a nova proposta compensa a estabilidade actual.De forma genérica, os profissionais estão mais ou menos satisfeitos com os empregadores?Olhando para os dados de forma agregada, não podemos falar de uma insatisfação generalizada, mas sim de um desalinhamento. As empresas portuguesas são muito bem avaliadas nos factores mais estruturais como a segurança no emprego e o ambiente de trabalho. O desafio surge quando descemos ao detalhe dos factores que mais pesam na decisão de ficar ou sair.Como o salário e benefícios, que são o factor mais importante para os profissionais, mas também aquele onde os empregadores têm pior avaliação. é um problema crónico em Portugal?Este é, reconhecidamente, um ponto de tensão estrutural. O salário e benefícios competitivos ocupam o primeiro lugar nas prioridades dos profissionais (68%), mas situam-se ôno último lugar (12.") na avaliação que estes fazem dos seus empregadores actuais. O salário é o principal critério de escolha de uma empresa, mas é simultaneamente o item onde os empregadores têm a pior classificação no estudo.Não se trata apenas de uma percepção, é um dado concreto que explica por que razão metade dos profissionais que saíram das suas empresas o fizeram por questões remuneratórias. Há aqui um espaço de melhoria claro na competitividade das propostas financeiras. Perante este cenário, o foco deve então estar nos benefícios secundários, também muito valorizados pelos profissionais portugueses? Quais se evidenciam?Quando a margem para aumentar o salário base é curta, os benefícios secundários tornam-se ferramentas de gestão críticas. O estudo revela que mais de 80% dos activos valorizam estas componentes. Areas como o apoio ao desenvolvimento da carreira e medidas de flexibilidade não são vistas apenas como “extras”, mas como uma extensão da compensação que permite às empresas diferenciarem-se num mercado onde o salário base é muitas vezes semelhante.Se os três principais motivos de saída são também os principais drivers de escolha do empregador. Isto significa que as empresas estão a falhar naquilo que os profissionais consideram essencial? A análise da Randstad mostra, de facto, que os três motivos que fazem alguém sair , salário, progressão e equilíbrio , são exactamente os mesmos que fazem alguém escolher uma empresa. Existe, assim, uma sobreposição directa entre o que faz alguém entrar numa empresa e o que o faz sair.Se os motivos de saída coincidem com os drivers de escolha, as empresas têm aqui o seu roadmap de retenção. O foco deve ser garantir que a promessa feita no recrutamento se mantém viva durante todo o ciclo de vida do colaborador na organização. O estudo sugere que, apesar destas lacunas, a intenção de mudança diminuiu Ligeiramente. Terá mais a ver com a prudência, que referiu, do que com maior satisfação..?Sim, a ligeira quebra na intenção de mudança não deve ser interpretada como um aumento de satisfação, já que parece estar mais relacionada com o contexto económico e uma maior percepção de risco.O profissional português está a ser mais estratégico: valoriza a segurança que tem, enquanto aguarda por oportunidades que ofereçam um salto qualitativo real naquelas que são as suas três grandes prioridades.Há grande disparidade de expectativas entre gerações? Quais os drivers onde há maior “clivagem"?Existem clivagens interessantes. A Geração Ze, curiosamente, a mais positiva na avaliação dos seus empregadores actuais. Já as gerações mais velhas, como OS Baby Boomers e a Geração X, são muito mais exigentes com o pacote salarial , 70% vs. 60% na Gen z e dão maior importância a benefícios de reforma e estabilidade financeira. Vamos ver o que vão dizer OS Alpha.Apesar do trabalho remoto continuar a ser altamente valorizado e o discurso das empresas continuar a ser de flexibilidade, a larga maioria dos profissionais continua em regime 100% presencial. O que o justifica e que evolução se pode esperar?Os dados mostram que 70% dos profissionais em Portugal trabalham de forma totalmente presencial. Isto deve-se, em grande parte, à natureza operacional de muitas funções no nosso tecido económico. No entanto, nota-se também que, em muitos casos onde o trabalho remoto seria tecnicamente possível, a cultura organizacional ainda privilegia a presença física, o que pode tornar-se um ponto de fricção na atracção de talento especializado.Curiosamente, O talento digital apresenta maior satisfação com oempregador. Terá havido um “ajuste" de expectativas ou prioridades em relação à proposta de valor do empregador?Os perfis digitais aparecem realmente como os mais satisfeitos e a explicação é objectiva: as empresas têm feito um esforço maior para adaptar as propostas de valor a este grupo específico. Este talento beneficia de melhores condições salariais, mais flexibilidade e acesso a tecnologia moderna, o que prova que quando a proposta de valor é ajustada às expectativas, os níveis de satisfação e retenção sobem significativamente. O talento digital avalia melhor o seu salário (45% vs. 40%), o conteúdo do trabalho e, principalmente, tem maior acesso a modelos de trabalho flexíveis (49% vS. 35% õno talento operacional).Tendo em conta que o estudo aponta para a necessidade de propostas mais personalizadas, por geração, género e especialização, até que ponto o modelo tradicional de EVP (Employee Value Proposition) “única" ainda faz sentido?O modelo tradicional de uma proposta de valor igual para todos está claramente ultrapassado. A nossa análise reforça a necessidade de personalização. As prioridades mudam drasticamente conforme a fase da vida, o género e a especialização técnica, exigindo das empresas uma abordagem muito mais granular e humana.O futuro da gestão de talento passa por propostas mais adaptadas, onde a empresa consegue comunicar de forma diferente para públicos diferentes e responder às motivações específicas de cada segmento.Se alguns drivers são vistos como “must-have” e não como benefício, o que pode verdadeiramente diferenciar as empresas? Ou seja, qual deve ser o foco do employer branding?o estudo demonstra que o salário, o work-life balance e a progressão de carreira já não são diferenciais, mas sim expectativas não negociáveis, os “must-have” que definem a base da confiança entre colaborador e empresa.O foco do employer branding deve ser em garantir que estes factores são cumpridos, uma vez que a sua ausência é o principal driver para a saída. Para se diferenciarem verdadeiramente, as empresas de topo em Portugal devem apostar na tecnologia, na reputação sólida e, acima de tudo, numa gestão e liderança fortes.Perante os resultados do REBR, o que é mais urgente mudar nas empresas?O diagnóstico do Randstad Employer Brand Research 2026 é muito objectivo: existe uma urgência clara em reduzir a distância entre a promessa das marcas e a experiência real que os colaboradores vivem no dia-a-dia. O mais urgente para as empresas é colmatar o “gap” nos três pilares fundamentais que o talento considera inegociáveis. A prioridade máxima deve passar pela criação de percursos de carreira transparentes e pela implementação de medidas práticas que protejam o tempo de descanso e a flexibilidade, aspectos que são motores críticos de satisfação.Os dados mostram que, se estes pilares base não estiverem assegurados, qualquer outro esforço de employer branding será pouco eficaz na retenção de talento a longo prazo, uma vez que estas são as principais razões que levam os profissionais a procurar novas oportunidades. AS EMPRESAS MAIS ATRACTIVAS EM PORTUGAL As melhores empresas em Portugal estão ligadas a tecnologia de ponta, boa reputação e uma gestão forte. Entre estes empregadores encontram-se empresas tecnológicas internacionalmente conhecidas, sugerindo que o talento procura empregadores inovadores e com boa gestão que ofereçam exposição global, crescimento de carreira a longo prazo e um bom conjunto de competências. TOP 5A VOZ AOS VENCEDORES A Human Resources desafiou o top 5 das empresas mais atractivas para trabalhar em Portugal a destacar como tem evoluído a sua estratégia de Employer Branding de acordo com a mudança das expectativas dos candidatos e dos colaboradores, quais têm sido os principais desafios e o que acreditam que, hoje, distingue a proposta de valor das suas marcas de empregador. 1.0 LUGAR GRUPO NABEIRO DELTA CAFÉS Ana Rita Lopes Directora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento «A estratégia de Employer Branding do Grupo Nabeiro-Delta Cafés tem vindo a evoluir significativamente nos últimos anos. Mais do que uma estratégia focada apenas na atracção de talento, assumimos hoje uma visão integrada assente em três pilares fundamentais: experiência, reputação e confiança. Actualmente, colaboradores e candidatos avaliam as empresas da mesma forma que avaliam marcas de consumo. Procuram autenticidade, coerência, propósito e experiências reais. Neste contexto, o employer branding deixou de depender exclusivamente da comunicação institucional e passou a ser construído, sobretudo, pela experiência efectivamente vivida pelas pessoas dentro da organização.A nossa estratégia tem acompanhado esta transformação. Se, no passado, o foco estava muito centrado na presença em feiras de emprego e acções de atracção, hoje acreditamos que a verdadeira força da marca empregadora reside na employee experience. São OS colaboradores, as equipas e as lideranças que dão credibilidade à proposta de valor da empresa. Por isso, investimos cada vez mais na monitorização contínua da experiência dos colaboradores e na valorização de histórias reais, partilhadas interna e externamente, como acontece por exemplo através das nossas “DNA Stories", Outro aspecto essencial desta evolução prende-se com a necessidade de uma Employee Value Proposition (EVP) mais personalizada. As expectativas já não são homogéneas. Diferentes gerações, perfis e momentos de carreira valorizam aspectos distintos. Enquanto os mais jovens procuram propósito, flexibilidade e aprendizagem contínua, perfis mais seniores tendem a valorizar estabilidade, autonomia e impacto. O desafio passa, assim, por construir uma proposta de valor transversal, mas simultaneamente adaptável às diferentes necessidades e expectativas.Num mercado cada vez mais transparente e competitivo, os principais desafios passam por alinhar promessa e realidade, responder a expectativas muitas vezes contraditórias e garantir uma liderança consistente e credível.Aquilo que acreditamos distinguir o Grupo Nabeiro-Delta Cafés é, acima de tudo, o factor humano. Num contexto cada vez mais tecnológico e automatizado, continuamos a ser reconhecidos como uma empresa de rosto humano, onde o propósito é concreto e vivido diariamente, os valores são praticados de forma genuína e a responsabilidade social e ética faz parte das decisões e da cultura organizacional.» 2.0 LUGAR MICROSOFT PORTUGAL Maria Kol HR Country lead «Na Microsoft, a forma como encaramos o trabalho e a experiência das nossas pessoas tem evoluído muito nos últimos anos. Essa evolução acompanha um mundo do trabalho em rápida transformação e expectativas cada vez mais claras por parte de quem se junta a nós. E de quemjá cá está. Hoje, mais do que uma marca forte ou um conjunto de benefícios, as pessoas procuram propósito, confiança, flexibilidade e a possibilidade de aprender continuamente enquanto fazem a diferença.e por isso que colocamos um foco crescente na experiência real do dia-a-dia. Apostamos num modelo de trabalho híbrido e flexível, baseado na confança e na autonomia, e promovemos uma cultura de growth mindset, onde aprender, experimentar e evoluir faz parte do percurso. Queremos que cada pessoa possa construir uma carreira alinhada com aquilo que a motiva, sentindo que tem espaço para crescer e contribuir.Este caminho traz também desafios. Acompanhar expectativas em constante mudança, manter proximidade e sentido de pertença num contexto híbrido e preparar as pessoas para o impacto crescente da inteligência artificial (IA) no trabalho são alguns deles.Para nós, a resposta passa por investir no desenvolvimento de competências e garantir que a tecnologia , incluindo a IA , é usada de forma ética, segura e responsável, sempre ao serviço das pessoas.O que nos distingue enquanto empregador é, acima de tudo, a nossa cultura. Uma cultura inclusiva e diversa, onde a confiança, a flexibilidade e a aprendizagem contínua não são apenas princípios, mas práticas concretas, Acreditamos que a inovação sustentável só acontece quando cada pessoa se sente valorizada, capacitada e parte de algo com impacto.O reconhecimento da Microsoft no Randstad Employer Brand Research reflecte esse compromisso contínuo em criar um ambiente onde todos podem dar o seu melhor e crescer com significado.» 3.0 LUGAR THE NAVIGATOR COMPANY Thiago Franco Frazão Direcção de Gestão de Talento , head of Internal Communication and Employer Branding «A estratégia de Employer Branding da The Navigator Company evoluiu de uma abordagem institucional para uma comunicação mais próxima e autêntica, criando mais afinidade com as novas gerações de talento. Sob o mote “Be The Future", mostramos que a Navigator é uma empresa na qual as pes-soas encontram oportunidades de desenvolvimento profissional e onde participam num projecto que procura criar impacto positivo no planeta através daquilo que faz , e de como o faz.Reforçámos a presença junto de instituições de ensino superior, com cadeiras leccionadas pelos nossos colaboradores em cursos de referência na Universidade de Coimbra e na NOVA FCT e visitas às nossas unidades industriais, numa lógica de relação contínua que integra estágios de Verão, curriculares, teses e programas de trainees num ecossistema único de atracção de talento.Os principais desafios têm sido, desde logo, desconstruir percepções tradicionais sobre o sector industrial, mostrando toda a vitalidade desta área, com forte evolução tecnológica e de I&D (Investigação e Desenvolvimento) aplicada ao produto. Trata-se de um desafio tanto mais importante quanto é conhecida a escassez de candidatos nas áreas florestais e nas áreas de Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática (STEM), onde a forte procura global torna ainda mais desafante a atracção de perfis qualificados.As novas gerações valorizam cada vez mais as possibilidades de desenvolvimento contínuo, obrigando-nos a actualizar permanentemente a nossa proposta de valor. A dispersão geográfica, com presença de norte a sul do País e em geografias internacionais como Espanha e o Reino Unido, é outro dos desafios, exigindo uma actuação coerente e contínua em múltiplos pontos de contacto.As pessoas que agora chegam ao mercado de trabalho atribuem tanta importância ao desenvolvimento de carreira como ao propósito e aos valores da organização. São aspectos que relevam a vantagem da Navigator, que assume no seu propósito corporativo o compromisso de deixar às futuras gerações um planeta melhor, através dos seus produtos e soluções. ê por isso que nos identificamos como "uma bioindústria no lado certo do futuro". Esta é uma empresa que cria e produz soluções pioneiras de base florestal, com origem em matérias-primas naturais e renováveis, capazes de substituir produtos que hoje são obtidos a partir de proveniência fóssil. E é também uma empresa que oferece percursos profissionais diversificados, da floresta à indústria, da investigação aos novos negócios.o nosso modelo estruturado de progressão para jovens quadros e os embaixadores que partilham experiências autênticas junto da comunidade académica reforçam aquilo que nos torna genuinamente diferentes.» 4.0 LUGAR SIEMENS Pedro Henriques Director de Recursos Humanos «A estratégia de Employer Branding da Siemens Portugal tem evoluído ao longo dos últimos anos para responder a um contexto cada vez mais desafiante e competitivo. Hoje, mais do que atrair talento, o nosso objectivo é criar um ambiente onde as pessoas sintam que podem crescer, ter impac-to e construir um percurso com significado.Trabalhamos diariamente para responder a alguns dos maiores desafios do nosso tempo, da transição energética à digitalização da economia, das alterações climáticas às transformações demográfcas. Fazê-lo implica desenvolver tecnologia com impacto real nos clientes, parceiros, sociedade e planeta. E isso só é possível porque reunimos pessoas com perspectivas, competências e experiências muito diferentes.A nossa proposta de valor assenta em três pilares fundamentais: impacto, cultura e carreira. Impacto, porque somos uma empresa ecnológica com propósito, que combina o mundo físico e digital como poucas organizações conseguem. Cultura, porque acreditamos genuinamente que cada pessoa conta e deve ter espaço para contribuir com autenticidade, autonomia e confiança. E carreira, porque promovemos percursos diversificados, aprendizagem contínua e oportunidades globais, incluindo a partir de Portugal, onde temos profissionais a desempenhar funções estratégicas para todo o ecossistema mundial da Siemens.Para conseguirmos passar a mensagem sobre este nosso posicionamento nos últimos anos, a nossa comunicação foi evoluindo de uma abordagem centrada sobretudo na solidez de uma empresa com mais de 175 anos de história para uma comunicação mais focada no propósito e na experiência das pessoas.As novas gerações valorizam a ideia de contribuir para algo relevante, pelo que consideram fundamental na sua estratégia de desenvolvimento de carreira um alinhamento entre os seus valores e o trabalho que desenvolvem.A resposta a essa realidade passa também, na Siemens, pelo investimento em modelos de trabalho híbrido, em ferramentas tecnológicas inovadoras = como a inteligência artificial , e em conteúdos autênticos que reflectem a realidade vivida pelas nossas equipas.Mas todas as medidas que tomamos na gestão da nossa actividade e das nossas pessoas em Portugal não descuram um dado inexorável: o maior desafio continua a ser a competição global por talento tecnológico. Por isso, num ecossistema tão diverso como o nosso, manter uma experiência consistente e relevante exige escuta activa, proximidade e capacidade contínua de adaptação.Acreditamos que o employer branding mais forte não é apenas o que comunicamos; é, isso sim, aquilo que as nossas pessoas vivem todos os dias dentro da organização.» 5.0 LUGAR OGMA , INDúSTRIA AERONáUTICA DE PORTUGAL Nádia Santos People & Culture Executive director «A OGMA = Indústria Aeronáutica de Portugal tem vindo a evoluir a sua estratégia de Employer Branding em linha com a transformação das expectativas de candidatos e colaboradores. Se, no passado, factores como estabilidade e remuneração eram predominantes, hoje os profissio-nais valorizam também propósito e desenvolvimento contínuo.Perante esta mudança, a OGMA reforçou uma abordagem mais integrada, que combina comunicação transparente com experiências que acompanham todo o percurso do colaborador. A aposta em formação técnica e comportamental, evolução de carreira e envolvimento em projectos críticos é hoje central, abrangendo diferentes perfis e níveis de experiência dentro da organização.Um dos pilares desta estratégia é a proximidade ao sistema de ensino, através da ligação a universidades e escolas técnico-profissionais, de estágios e de iniciativas de imersão, aproximando estudantes da realidade industrial e reforçando o pipeline de talento. Neste contexto, programas de desenvolvimento em fase inicial de carreira , como o programa de trainees OGMATON = contribuem para acelerar a integração na organização e estreitar a ligação entre formação académica e prática industrial.Na indústria aeronáutica, vivemos num contexto onde os desafios são significativos. Por exemplo, compete-se por talento altamente qualificado num mercado global, onde a escassez de perfs técnicos e a mobilidade internacional aumentam a pressão sobre a atracção e retenção. Num momento de crescimento da actividade, torna-se crítico garantir a integração e desenvolvimento consistente desse talento.O que distingue a proposta da OGMA é a combinação entre mais de um século de experiência no sector e uma forte exigência técnica. Trabalhar com aeronaves e sistemas críticos, num ambiente altamente especializado, proporciona contacto directo com projectos complexos e de elevada responsabilidade, complementado por percursos estruturados de desenvolvimento» Para mais informações: ou Ligue para o 210 123 400. Assine já em: Gtptp:/osinabwreas-matiputblicasousp/ e beneficie de descontos até 20% sobre o preço de capa.Valores de assinatura válidos para Continente e Ilhas. As melhores empresas para trabalhar em Portugal70% 64% dos talentos mais velhos dos Baby Boomers procuram salários e procuram igualdade benefícios competitivos de oportunidades num num empregadon ideal vs. empregador ideal vs. ~53% 60% da Geração Z. dos talentos mais jovens.49% 3 em cada do talento digital considera 10 que os modelos de trabalho flexíveis melhoram o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal vs. talentos trabalham 43% do talento profissional e remotamente pelo 35% do talento operacional. menos parte do tempo.18% 24% dos profissionais da do talento operacional Geração z deixaram o tem a intenção de mudar empregador nos últimos de emprego nos próximos 6 meses, VS 11% dos 6 meses, comparado Millennials, 8% da com 18% do talento Geração x e 4% dos digital e 17% do Baby Boomers. talento profissional.79% 86% do talento digital dos profissionais entre usa O LinkedIn para 35-54 anos utilizam procurar emprego o portal de emprego VS. 53% do talento Netempregos para profissiona e procurar emprego vs. 45% do talento 78% dos 25-34 anos e operacional. 77% dos 18-24 anos.Salário e benefícios 68% Um salário competitivo e benefícios são mais importantes para as gerações mais velhas do que para a Geração Z (~70% vS. 58%). Além disso, à medida que o nível de escolaridade aumenta, a importância deste factor também aumenta.Equilíbrio entre vida profissional e pessoal 67% A oferta de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é, de uma forma geral, igualmente importante em todas as gerações, à excepção da Geração x, que Ihe dá maior importância vs. a Geração Z (69% VS. 64%). Adicionalmente, as mulheres dão maior ênfase a este factor do que os homens (73% VS. 60%) e, conforme a escolaridade aumenta, a importância deste driver também cresce.Progressão na carreira 65% A progressão na carreira é valorizada igualmente entre gerações, mas a sua importância aumenta significativamente com níveis mais elevados de educação.Ambiente de trabalho agradável 63% â medida que a idade avança, a importância de um ambiente de trabalho agradável também aumenta. Além disso, as mulheres consideram isto mais importante do que os homens (68% VS. 56%) e, novamente, o talento com maior escolaridade dá mais importância a este aspecto em comparação com o talento menos qualificado.Segurança no emprego 58% o quinto aspecto mais importante para escolher um empregador é a segurança no emprego, que é mais importante para a Geração X (61%) e para OS Millennials (59%) do que para a Geração Z (53%), com OS Baby Boomers a situar-se no meio (57%).Randstad Employer Brand ResearchFicha técnicaO Randstad Employer Brand Research é um estudo representativo de employer brand baseado na percepção do público em geral. Teve por base entrevistas online, em Janeiro de 2026, com 34 mercados inquiridos (incluindo Portugal), abrangendo mais de 75% da economia global.« «o modelo tradicional de uma proposta de valor igual para todos está claramente ultrapassado.»Top 20 As mais atractivas para trabalhar em Portugal 1. Grupo Nabeiro , Delta Cafés 2. Microsoft 3. The Navigator Company 4. Siemens 5. OGMA , Indústria Aeronáutica de Portugal 6. Bosch 7. Nestlé 8. RTP , Rádio e Televisão de Portugal 9. Banco de Portugal 10. CUF 11. Ikea Portugal 12. Airbus 13. TAP , Transportes Aéreos Portugueses 14. Fujitsu Technology Solutions 15. Mercadona 16. Savoy , Investimentos Turísticos 17. Nokia 18. Volkswagen Autoeuropa 19. Hotéis Real 20. Grupo Salvador CaetanoPor sector Os vencedoresAutomóvel Volkswagen Autoeuropa Aviação Airbus Banca e Serviços Financeiros Banco de Portugal Construção e Infraestruturas Mota-Engil Distribuição Mercadona FMCG e Indústria Alimentar Grupo Nabeiro , Delta Cafés Saúde e Ciências da Vida CUFHotelaria e Restauração Savoy = Investimentos Turísticos Indústria The Navigator Company IT, Telecomunicações e Consultoria Microsoft Retalho Ikea Portugal Seguros Ageas Portugal Serviços EDP Transportes e Serviços de Entrega CTT