Os jovens querem liderar, mas não a qualquer custo, enquanto a maioria das empresas está a adaptar os seus modelos de liderança apenas de forma pontual e pouco estruturada. Passados três anos, os especialistas continuam a afrmar que a Gestão de Pessoas precisa de mudanças profundas, “para ontem”, e é mais urgente reformar a política fiscal do que a lei laboral, sendo que, neste último âmbito, a flexibilização dos vínculos contratuais é identificada como prioritária. Mas as empresas acreditam estar preparadas para o futuro. Estarão? são estas as principais conclusões da 60.a edição do Barómetro Human Resources. POR Ana Leonor Martins A liderança é um tema incontornável e absolutamente crítico quando de fala de Gestão de Pessoas – e não só. E, numa altura em que tanto se fala de um novo paradigma no trabalho, com diferentes expectativas e prioridades dos profissionais, têm surgido inúmeros estudos que indicam que as novas gerações não estão interessadas em assumir cargos de liderança, o que pode trazer mais este desafio às organizações. Quisemos confirmar se o painel de especialistas da Human Resources – que integram empresas relevantes do tecido empresarial português, em sectores diversos - tem a mesma percepção, e o que pode estar a justificar este eventual decréscimo de interesse. Por outro lado, será que as empresas estão atentas a este tema e a alterar os seus modelos de liderança para motivarem e atraírem os mais jovens? Estão a preparar a sucessão das lideranças, de forma proactiva e não reactiva? Dado o contexto de acelerada mudança, voltámos ao tema que abordámos em Outubro de 2022 sobre a necessidade de reformas no mundo da Gestão de Pessoas e quais as áreas mais urgentes reformar nas políticas públicas e, em concreto, na lei laboral. De notar que este inquérito foi enviado ao painel de especialistas antes do XXV Governo Constitucional português ter apresentado o documento “Trabalho XXI. Anteprojecto de Lei da reforma da legislação laboral”. No âmbito da equação “necessidade de reformar”, não deixámos de fora as empresas, desafiando ainda os especialistas a identificarem quais os factores-chave numa organização do (e com) futuro, fazendo a provocação: as respectivas empresas estão preparadas? O repto foi lançado ao painel do Barómetro Human Resources, composto por cerca de 300 profissionais - maioritariamente gestores de Pessoas (75%), mas também presidentes (10%) e directores de Marca, Comunicação e/ ou Marketing (15%). Segue-se a análise dos resultados. Lideranças a serem preparadas... de forma pontual Começámos pela liderança, nomeadamente pelo interesse dos jovens profissionais, em Portugal, em assumirem funções de liderança. O conceito e a visão daquilo que é ser bem-sucedido a nível profissional parece já não estão centrados numa progressão até ao topo. As gerações a entrar agora no mercado têm não só diferentes perspectivas sobre o trabalho, como também sobre a própria carreira. Não obstante, 84% dos especialistas do Barómetro Human Resources acreditam que os jovens profissionais têm interesse em assumir funções de liderança. A leitura deixa de ser tão optimista quando, destes, 39% afirmam que se nota um decréscimo de motivação para esse fim em relação a gerações anteriores. Já 34% acredita que demonstram um “interesse razoável” e 11% afirma mesmo que há “bastante interesse”. Nenhum dos inquiridos considera que os jovens “não mostram nenhum interesse” em cargos de chefia, enquanto 23% dizem que “mostram pouco interesse”. Para 3%, não há diferença em relação ao que se tem verificado ao longo de diferentes gerações. Entre as causas para o aparente decréscimo de interesse dos jovens em assumir funções de liderança, destaca-se claramente, com 55%, a falta de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, surgindo depois, com 45% (menos 10 pontos percentuais) o “não querem assumir responsabilidades” e a maior pressão associada “ao lugar”. A uma distância de 24 p.p. para o segundo lugar e de 34 P.p. para o primeiro (21%), os inquiridos referem o “receio do impacto negativo na saúde mental e no bem-estar”. Por outro lado, também 21% dos inquiridos (de referir que podiam ser escolhidas duas opções) defendem que não há decréscimo de interesse dos jovens. Factores como a cultura organizacional, motivos éticos ou até a vontade de trabalharem sozinhos não são vistos como causas, e o não se sentirem preparados (3%), a falta de propósito na função (5%), menos autonomia e maior burocracia (8%) ou o facto de o aumento de salário não compensar (11%) são vistos como factores pouco relevantes. Estas respostas parecem indiciar que, mais do que os jovens não estarem interessados em funções de liderança, sobretudo não estão interessados em pôr em causa ou em abdicar do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, do tempo de lazer. E isso que revelam também os estudos que apontam para um novo paradigma do trabalho, que antevê novos pressupostos de lideranças, menos hierárquicas e mais colaborativas. Assim, será que as organizações já estão conscientes desta nova realidade e a adaptar os seus modelos de liderança para atrair jovens líderes? Ainda que a maioria (68%) garanta que sim, 65% fazem a ressalva: estão a fazê-lo “de forma pontual e pouco estruturada”. Mais preocupante será que uns ainda expressivos 29% consideram que as organizações continuam a privilegiar modelos tradicionais. E ninguém se “atreve” a afirmar que “as organizações não precisam de adaptar os modelo de liderança”. Os especialistas reconhecem que as suas próprias organizações “não escapam” a esta realidade. Perante a pergunta sobre como está a ser preparada a sucessão das lideranças na sua empresa, 39% admitem que ainda estão a dar os primeiros passos (e recorde-se que a maioria das empresas representadas não são pequenas e médias), ainda assim só mais dois p.p. (37%) dos que asseguram que “existe um plano de sucessão estruturado integrado na estratégia”. Já para 16%, apesar de considerarem o tema importante, reconhecem que ainda não iniciaram acções concretas, enquanto que para 8% o tema não é considerado prioridade. Mas ninguém afirma não sentir necessidade de preparar as lideranças. Reformas, precisam-se (urgentemente) Entrando numa perspectiva mais macro, e para perceber de que forma o tema evoluiu (ou não), recuperámos da 43.8 edição do Barómetro Human Resources (Outubro de 2022) - a pergunta sobre se “o mundo da Gestão de Pessoas em Portugal precisa de reformas/ mudanças profundas”. E a conclusão é que, em três anos, a percepção continua a mesma: é preciso mudar, e urgentemente. Continua a não existir um único especialista a defender que a Gestão de Pessoas não precisa de reformas, mas são menos os que consideram que são urgentes. Na presente edição, são 68% os que o afirmam – menos 14 p.p. O que em Outubro e 2023 - com 29% (mais nove P.p. – 18%) a reconhecerem que são precisas alterações profundas, mas que não são urgentes. Já em relação às áreas mais urgentes a reformar, em termos de políticas públicas (e podendo os inquiridos escolher até duas opções), regista-se uma diferença mais siúnifica.com alteração na resposta mais escolhida: enquanto, em 2022, os especialistas afirmaram que era a lei laboral (com temas como a flexibilização dos tempos de trabalho, modelos e contratação ou término do vínculo laboral) a mais urgente de reformar, três anos depois é a política fiscal (impostos sobre os salários, prémios...) que ganha a dianteira, com 89% das respostas, mais 10 p.p. (79%) do que a lei laboral. Mas, na verdade, o que muda é a distribuição das percentagens, porque, em 2022, apesar de ter sido a opção mais escolhida, foram 78% a referirem a urgência de alteração da lei laboral e 75% a destacarem a política fiscal. A explicação encontra-se na variável segurança social (reforma, subsídio de desemprego, de reinserção...) que, em 2022, teve 14% das respostas e, agora, apenas 3%. Também só 3% acredita que não são necessárias reformas urgentes neste âmbito. Ainda no contexto do que é mais urgente reformar em termos de políticas públicas, a política demográfica (incentivos à natalidade, política de imigração...) assume um papel “secundário”, com apenas 21% das respostas, e sem grande variação entre 2022 e 2025 – (mais três p.p). Concretizando na reforma de lei laboral, e nos temas prioritários (lembrando que, quando este questionário foi feito e respondido, ainda não tinha sido apresentado o anteprojecto do governo com propostas de alteração à lei o trabalho), há também uma diferença significativa entre Outubro de 2022 e Agosto de 2025: há três anos (ainda em período de pandemia da COVID-19, cujo fim foi decretado pela Organização Mundial da Saúde a 5 de Maio de 2023), o tema considerado prioritário (e aqui os especialistas podiam escolher apenas um) foi a flexibilização dos modelos de trabalho, com 51% das respostas. Em 2025, desce da primeira para a terceira posição, sendo referida por 16% dos especialistas (menos 35 p.p.). Actualmente, o tema visto como prioritário por 36% do painel do Barómetro Human Resources (ainda assim, menos 11 p.p. do que em 2022 – 47% -, tendo surgido em segundo lugar) é a flexibilização dos vínculos contratuais/ contratos de trabalho, seguido pela flexibilização dos despedimentos, para 21% dos inquiridos (menos dois p.p.). Comparativamente com há três anos, também a flexibilização e a remuneração e os horários – ambas com 8%, nesta 60.8 edição – perderam relevância para os especialistas (menos 21 p.p. e 14 p.p., respectivamente). A introdução da reforma a tempo parcial também, mas de forma menos significativa (8%, menos quatro p.p.). E nas empresas? Mantendo o tema na necessidade de mudança, mas passando do âmbito público para o âmbito privado, questionou-se o painel de especialistas sobre que políticas são mais urgentes reformar nas empresas (podendo ser escolhidas até duas opções). E voltamos ao tema com que começámos esta edição do Barómetro – a liderança: 66% dos inquiridos defendem que são os modelos de liderança e a preparação para gerirem num novo paradigma - sendo que já se constatou, acima, que essa preparação, na maioria das empresas, está a ser feita apenas de forma pontual e pouco estruturada. Em ex-aequo, em segundo lugar, surgem, com 29%, os modelos de trabalho (ainda) e os processos e sistemas de Recursos Humanos Transformação Digital, com o pódio a ser fechado pela política salarial e de benefícios extra–salariais (26%). Um dado eventual mente curioso é que, numa altura em que tanto se fala da revolução que a inteligência artificial generativa (e não só) está a trazer ao mercado de trabalho, alertando para a necessidade de reskilling e upskilling dos colaboradores, a “formação e capacitação dos profissionais” surge em quarto lugar, com 21% das respostas. A estrutura organizacional (13%) e a política de recrutamento (considerar perfis tradicionalmente não considerados) não são, para a larga maioria dos especialistas, temas prioritários. Mais uma vez, ninguém considera que não há reformas urgentes neste âmbito. Assim, “quais os factores-chave numa organização do (e com) futuro?” Podendo ser escolhidas até três opções, a maioria dos inquiridos (53%) salientou a agilidade, seguida pela capacidade de antecipação e adaptação (47%) e pela liderança disruptiva e mais humana (45%) – mais uma vez, a liderança em destaque. Em quarto lugar, a uma distância de 11 p.p. (o que significa que os especialistas não têm dúvidas quanto ao top 3 dos factores-chave), surge a digitalização da empresa (34%). A “aquisição e retenção de talento” (recorde-se que, em final do ano passado, quando se procurou perspectivar quais seriam os grandes temas, desafios da Gestão de Pessoas em 2025, a atracção e retenção de talento foi o tema mais referido, por metade dos especialistas) aparece em quinto lugar (24%), seguindo-se a sustentabilidade (18%). Mais uma vez, a formação e desenvolvimento de carreira surge relegado para segundo plano, surgindo em nono lugar (13%), a par com a diversidade e inclusão, e depois da experiência do colaborador e compreensão da estratégia ambas com 16%). Temas como o local de trabalho (0%), a gestão de desempenho (3%), o propósito e responsabilidade social (8%) e a colaboração (10%) estão entre os considerados menos relevantes pelos especialistas. Não obstante alguns sinais de alerta que os resultados da 60.a edição do Barómetro Human Resources indiciem, perante a pergunta se “a sua empresa está preparada para ser uma organização do/ com futuro”, a maioria dos especialistas demonstra estar optimista, com 66% a afirmarem que está “preparada” e 5% a ir mais longe, garantindo que está “completamente preparada”. Só 23% admitem que a sua empresa está “mal preparada” e 3% “nada preparada”. Ao longo desta análise, partilhamos também os comentários – na primeira pessoa – de cinco especialistas do painel do Barómetro Human Resources, sobre os resultados desta 60.8 edição. Uma curiosidade: os profissionais convidados a comentar os resultados do questionário podem escolher livremente os temas em que se focar. Neste caso em concreto, quatro em cinco optaram por focar-se no tema da liderança. OPINIÃO «Temos de ter coragem, enquanto sociedade, para ir fundo. Temos de fazer algo pelo nosso futuro.» Mariana Canto e Castro Directora de Recursos Humanos da Randstad Portugal. «Um dos temas do Barómetro Human Resources é a reforma da lei laboral. O questionário chegou antes, mas entretanto surgiu o anteprojecto de lei da reforma da legislação laboral do XXV Governo Constitucional português. Num momento em que tanto se fala de um projecto legislativo do Governo com 67 longas páginas, preparadas para alterar a legislação laboral vigente, é preciso compreender a importância crucial que a existência de um quadro normativo actual, flexível, realista, pragmático, corajoso, concreto, não teórico não baseado em "achismos" e em dogmas político-partidários, reveste para as empresas portuguesas poderem desempenhar a sua actividade de forma robusta e capaz de ultrapassar os desafios de todas as circunstâncias socioeconómicas que se fazem sentir actualmente. E sempre com respeito total e completo pelos direitos e deveres de todas as partes envolvidas: empresas e trabalhadores: sempre garantindo a possibilidade de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional; sempre sem colocar em causa aqueles que são direitos superiores que pretendem salvaguardar valores considerados pela nossa sociedade, como relevantes para distinguir e proteger. Temos de ir buscar dados aos tribunais, às acções inspectivas da Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) da Segurança Social e da Autoridade Tributaria (AT) Temos de ouvir os parceiros sociais e as confederações patronais. Temos de dialogar com os sindicatos e com as estruturas representativas dos trabalhadores. Temos de ir ao terreno saber o que se passa no dia-a-dia das empresas. nos turnos das fábricas nos escritórios das consultoras Temos de ouvir directores de Recursos Humanos e analisar os seus dados de ‘engagement" corporativo. "turnover". razões de saída. Temos de andar na rua com olhos de ver. e registar os que pedem esmola; analisar os números oficiais de pessoas sem-abrigo: ver atentamente os que estão sentados em esplanadas e cafés a qualquer hora do dia: analisar os que aguardam sentados na sua bicicleta com o telemóvel na mão atentos a vigiar quando cai o pedido na app, temos de contar o número de táxis parados nas "praças" oficiais: temos de contar, a seguir, os veículos TVDE que circulam com passageiros, temos de perguntar nas escolas o numero de crianças que só comem as refeições ali disponibilizadas: temos de avaliar o grau de endividamento das famílias, ou o volume de poupança existente: temos de cruzar números, pessoas, rendimentos demografias, declarações de imposto, realidades de vida Temos de olhar para os dados demográficos do desemprego, para a estatística sectorial do desenvolvimento da economia Temos de ter coragem, enquanto sociedade para ir fundo Temos de fazer algo pelo nosso futuro.» Reformar os modelos de liderança é uma urgência estrutural Ana Teresa Porfírio HRBP Director, Global SPC na Recordati SpA. «Os resultados no Barómetro Human Resources no que a liderança e sucessão dizem respeito reflectem uma tensão estrutural entre os modelos de liderança existentes e as aspirações e os valores das novas gerações, Embora 39% dos jovens expressem interesse em liderar, há um claro decréscimo face a gerações anteriores, explicado sobretudo pela percepção de que a liderança implica sacrificar equilíbrio, bem-estar e autenticidade. Não creio que as novas gerações se recusem a liderar. Recusam liderar “à antiga”. Apesar disso, 65% das organizações apenas começam, de forma pontual, a repensar os seus modelos de liderança e 29% continuam a privilegiar os modelos tradicionais, o tema da sucessão é frágil, com apenas 39% a indicarem que estão a dar os primeiros passos e 24% das organizações ainda sem acções concretas, Este hiato entre o que se oferece e o que os futuros lideres valorizam compromete o futuro da gestão de talento. Recordo-me de uma conversa que tive com um director numa organização, onde lhe perguntei quem, na sua equipa de várias dezenas de pessoas, poderia um dia suceder-lhe. A resposta foi directa: "Ninguém." A minha reacção foi clara: "Então temos um problema de base. Ou não estamos a desenvolver. ou não estamos a seleccionar bem.” Reformar os modelos de liderança não é uma opção estética, é uma urgência estrutural. o futuro da liderança exige organizações que desenvolvam talento com intenção. propósito e visão, e que criem contextos onde liderar seja visto como um acto de crescimento e não de sacrifício. Só assim será possível garantir organizações mais humanas, resilientes e preparadas para o futuro.» A gestão de equipas como responsabilidade primaria das lideranças Catarina Paiva Administradora do Turismo de Portugat «"O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipa ganha campeonatos." A frase proferida por Michael Jordan aplica-se em contexto desportivo, mas também em contexto organizacional. Reflecte a premissa fundamental de que o talento individual dos colaboradores é um activo valioso mas que o sucesso consistente. a médio e longo prazo nas empresas. depende essencialmente da capacidade de as lideranças conseguirem estimular um trabalho de equipa para uma visão e um propósito comum, criando mecanismos que fomentem a cooperação e fortaleçam a equipa como um todo para resultados duradouros. O resultado e a soma de trabalho de uma equipa de alta performance sobrepõe-se sempre aos talentos individuais A metáfora de que 2+2 é mais do que 4 significa que o resultado do trabalho de uma equipa é sempre mais do que a simples soma das competências individuais de cada membro Quando nas organizações se pretende escalar, transformar ou liderar processos de mudança o que ditará o seu sucesso será se a empresa consegue desenvolver as equipas para uma alta performance e não valorizar apenas os talentos individuais. No 60º questionário do Barómetro da Human Resources, quando questionados sobre se as organizações estão a adaptar os modelos de liderança, 65% dos gestores referem que sim. embora ainda de uma forma pouco estruturada. E perante a pergunta sobre quais os factores que consideram chave numa organização com futuro, 45% dos gestores referem uma liderança mais humana. Ora, a gestão de equipas é uma responsabilidade primaria das lideranças. As lideranças não apenas são responsáveis pelos resultados mas também por desenvolver, motivar as equipas para alcançar resultados positivos e duradouros, E ter equipas de alta performance implica ter as pessoas certas. No livro De Bom a Excelente" escrito por Jim Collins e publicado em 2001 Collins analisou as características que permitiram que algumas empresas tenham conseguido fazer a transição de serem boas para se tornarem excepcionais. O livro é baseado em estudos de empresas que alcançaram um sucesso extraordinário de forma continua e sustentável. e explora as práticas de gestão que lhes permitiram crescer de forma excepcional. mantendo uma performance superior ao longo de muitos anos. Um dos insights que resultaram com mais impacto foi de que as empresas que conseguem de forma continua resultados excepcionais se focaram primeiro em reunir as pessoas certas antes de desenharem as suas estratégias, sugerindo assim que a identificação e selecção de talentos e a criação de uma equipa de alta performance é mais importante do que a própria estratégia. O modelo tradicional refere que primeiro desenhamos a estratégia e depois vamos identificar os recursos. O estudo de Collins revela que as empresas que conseguem ter resultados excepcionais se focam primeiro nas pessoas e certas e que só depois desenham a estratégia. O autor entende ainda que as pessoas certas, e não são necessariamente aquelas que têm maiores competências individuais, mas antes aquelas que conseguem contribuir mais eficazmente para um trabalho de equipa de alta performance. Pois a questão é: Queremos vencer jogos ou campeonatos?» Liderança em transformação: o desafio geracional Ana Cardeira Directora de Recursos Humanos da Quinta do Lago. «O mais recente Barómetro Human Resources lança luz sobre uma realidade incontornável: a liderança, tal como a conhecemos, está em mutação. E essa transformação é. em grande parte. impulsionada pelas novas gerações que entram no mercado de trabalho com expectativas, valores e prioridades distintas. Com efeito apesar de 45% dos jovens demonstrarem interesse em assumir funções de liderança. 39% dos lideres reconhecem um decréscimo face às gerações anteriores. Este dado, por si só, já seria motivo de reflexão, mas é nas causas apontadas que reside o verdadeiro alerta: 55% referem a falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional, 45% apontam a pressão associada às responsabilidades, e 21% temem o impacto na saúde mental. Estes números revelam uma mudança de paradigma. A liderança tradicional. centrada no sacrifício pessoal e na dedicação exclusiva, já não é atractiva para uma geração que valoriza o bem-estar, o propósito e a autonomia. No entanto, apenas 3% das organizações afirmam estar a adaptar os modelos de liderança de forma estratégica. A maioria continua presa a paradigmas ultrapassados, comprometendo a sucessão e a retenção de talento, que já é um problema de hoje e não de amanhã, apesar de 68% dos profissionais considerarem que a Gestão de Pessoas em Portugal precisa de reformas urgentes. Estas reformas não são apenas estruturais, mas também culturais. A liderança do futuro exige agilidade, capacidade de adaptação e uma abordagem mais humana e colaborativa, criando efectivamente planos de sucessão como parte da estratégia organizacional, introduzindo políticas de trabalho flexíveis e centradas no bem-estar. e um investimento continuo na inovação e capacitação com propósito. A geração emergente não rejeita a liderança, mas sim os moldes ultrapassados em que ela tem sido exercida. Cabe às organizações reinventarem-se, não apenas para sobreviverem, mas para prosperarem, num mundo onde o talento é o activo mais escasso e valioso. A liderança do futuro exige cultura, visão e coragem para mudar.» A liderança do futuro: um desafio de atracção e adaptação Nuno Oliveira Chief People & Culture Officer na Zurich em Portugal. «O panorama da liderança está em profunda transformação. Novas competências e abordagens são cruciais numa altura em que os modelos tradicionais se têm mostrado insuficientes. E o que revelam os resultados do LX Barómetro da Human Resources, que dão conta que os jovens em Portugal têm menos interesse em assumir posições de liderança, quando comparados com as gerações anteriores, Logo, a sucessão das lideranças deve ser um ponto estratégico para as empresas. Os resultados revelam que 37% das organizações já têm planos estruturados e 39% estão a dar os primeiros passos neste processo que deve ser transparente, parente, objectivo e dinâmico. É encorajador que 71% das organizações se sintam preparadas para o futuro. No entanto, 65% das organizações estão a adaptar os modelos de liderança apenas pontualmente. É importante que as empresas desenvolvam modelos de liderança mais flexíveis, focados nas pessoas e na sua experiência, de forma mais consistente. Uma liderança eficaz requer uma cultura que aceite o erro, valorize a colaboração e priorize o bem-estar mental. Nos dias de hoje. São pontos cruciais para construir uma organização mais forte, diversa e focada nos resultados e. acima de tudo, torna a jornada de liderança mais atractiva e sustentável para as novas gerações. Ao investirmos em modelos de liderança inclusivos, incentivamos os jovens talentos a terem ambição e a crescer. O compromisso deve passar por criar um ambiente onde cada pessoa possa inspirar, colaborar e deixar a sua marca.»